安踏體育用品有限公司

安踏集團是國內知名服裝企業，專注于運動鞋服，運動鞋服屬于體育用品行業中的細分市場。受中國消費升級的影響，同時受到國家政策的支持，體育產業在中國發展趨勢非常積極，根據體育總局【46】號文件預估，體育用品行業總產值達5萬億，目前國內運動鞋服行業市場規模在1600億左右，預計2025年達到3600億。

安踏集團是國內體育用品行業No.1，競爭對手主要包括耐克、阿迪、安德瑪、李寧、特步、匹克等。目前安踏市值接近千億，是僅次于阿迪、耐克的全球市值第三大體育用品公司。安踏是集品牌、研發、生產制造與營銷導向于一體的綜合性體育用品企業，旗下有安踏、安踏兒童、斐樂、斐樂兒童、迪桑特等多個品牌，覆蓋了從大眾到高端、從功能性到休閑體育用品等細分的消費者。

安踏集團的前身安踏(福建)鞋業有限公司，創建于1991年，經過二十多年的發展，歷經四次模式轉型，從最早的生產制造到品牌批發，再到品牌零售，再到多品牌+消費體驗，安踏從一家傳統民營企業轉型成為一家具有國際競爭力和現代化治理結構的公眾公司。

除了商業模式的創新，安踏集團非常重視品牌的投入，是國內第一家找體育明星（孔令輝）做市場廣告的民營企業，目前是中國奧運會最高贊助商，CBA贊助商，簽訂的明星包括孔令輝、鄒市明、孫儷、菲律賓拳王帕奎奧、NBA明星包括凱文·加內特、斯科拉、弗朗西斯、克萊·湯普森等，

2017年安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠入選由《哈佛商業評論》發布的“2017中國百佳CEO”榜單，并名列第47位，是體育用品行業唯一入選的CEO。

作為大國品牌，安踏已朝著千億的宏偉目標開啟新的征程，并立志于成為世界級的體育品牌。

? 安踏集團提出4.0千億戰略后，明顯感受到人力資源難以支持集團戰略目標的實現，其中在組織效率（如組織臃腫，碎片組織多）、人才儲備（如缺少品牌總裁、商品總監、研發總監等高端人才儲備）、人員能力（如總監、經理管理能力不足）、機制保障（如考核、激勵機制不完善）、企業文化（如各品牌文化不統一，基層員工缺少激情）等都有明顯差距。

? 如何構建一個匹配千億戰略的人力資源體系，以及不斷激勵員工沖鋒的企業文化，是安踏迫切的需求。

? 通過外部的學習，安踏了解到華為作為國內知名的民營企業，在人力資源和企業文化上都有非常好的實踐，希望通過學習華為，找到實現千億戰略目標的路徑，特別是支持千億組織的人力資源體系如何構建。

項目主要從人力資源視角來解決安踏戰略4.0下的執行與落地?；趯鹇?.0理解和研判，主要解決了客戶下述幾個方面的問題：

1、找出戰略4.0目標實現在組織、人才、文化氛圍方面的差距或訴求，制定戰略承接策略和路徑，統一思想認識。

2、基于戰略4.0，制定組織、人才管理策略和詳細方案，為安踏千億業務目標的實現，提供組織和人才保障。

1）明確了安踏千億目標指引下的組織演進策略；并通過組織開展業務架構梳理研討，系統設計并制定了安踏集團三級業務架構體系。

2）明確了安踏核心人才定義及評估標準，為核心人才的識別提供了科學管理工具，并手把手輔導客戶有效開展核心人才盤點與識別。

3）明確了安踏核心人才管理策略和詳細方案，為安踏核心人才規劃（包括人才數量和人才結構規劃）、核心人才培養（包括核心人才發展通道、干部培養、新干部轉身等）、核心人才激勵等指明了方向。

4）構建了安踏干部管理平臺及機制，端到端地解決企業干部選拔、干部繼任、干部淘汰與激活、干部監督等問題。

5）構建了安踏基礎效率平臺和文秘體系。

3、基于戰略4.0，對安踏現有文化進行了系統升級，為安踏千億目標實現統一集團文化，凝聚共識，提供了方向和指引。

1）制定了安踏集團文化管理框架及策略，有效解決了企業文化與品牌文化、集團文化與子文化的管理問題；并通過內外部文化內涵分析、文化對標和文化大討論，提煉輸出了安踏之道及核心價值觀，對現有文化進行了系統升級，為安踏戰略4.0目標的實現指明了方向。

2）針對升級后的安踏之道及核心價值觀，制定了文化落地的策略、框架和詳細計劃，確保文化能運用于人才招聘、干部選拔、員工行為管理、榮譽管理等制度和流程之中，落地生根。

3）引入了組織氛圍調查管理工具和方法，賦能并輔導客戶使用，為安踏集團打造高績效團隊、提升管理水平提供支持。

基于安踏集團戰略4.0變革訴求，百思特重構了安踏集團人力資源戰略，重塑了安踏集團企業文化，提煉了集團文化符號“安踏之道”。為集團的戰略實現統一思想，構建組織基礎。

咨詢項目1年后，2017年安踏集團業績如下：

1、2017年中報再創紀錄，營收達73億，增長19%，利潤達14億，增長27%，分別超行業市場第二名李寧2倍和7倍。

2、2017年安踏集團市值首觸千億港幣，集團電商“雙11”創造近7個億的記錄。

3、新收購“可隆”和“小笑?！眱蓚€品牌，集團品牌陣容擴展到8個。